戦略サファリ

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戦略と実行は分離できるか[編集]

ヘンリー・ミンツバーグは『戦略サファリ』(STRATEGY SAFARI:A GUIDE TOUR THROUGH THE WILDS OF STRATEGIC MANAGEMENT)の中で戦略論を10に分類した。1960年代頃に出現した最初の企業戦略論は誰かが戦略を計画し、それに従って動くだけというものだった。そのうち、企業はいろいろな数値や事実を取り入れて戦略策定プロセスを拡大させてゆく。最終的にはバインダー何冊にもなる戦略策定書ができた。戦略策定プロセスが儀式化してしまったのだ。

コンフィギュレーション・スクール[編集]

ヘンリー・ミンツバーグはマネージメント研究をいくつかに分類した。それは、デザイン、イノベーション(シュンペーター)、位置づけ(ポーター)、計画、コア・コンピタンス、学習、環境、文化学派などだ。ミンツバーグはこれを組み合わせて使う事が重要だと考えた。

共感を取り入れた分析[編集]

クリエイティブであることは共感を通じて価値を創造できるということのようだ。 実行部隊から上がってくる情報を「ハードデータ」という。ハードデータは、世界をゆがめてしまうだけでなく「タッチ」や「フィーリング」といったソフトなデータを失わせる。ハードデータが重要なのは、見るべきもの(関係があるもの)と見るべきでないもの(関係のないもの)を分離したからだ。

フィーリングに流されず、冷徹に判断を下すべきだと考えるならば分離された計画立案は大切だろう。ミンツバーグは、ハードデータによる分析は、当たると精度が高いのだが外れるとその逸脱具合は大きいとしている。一方、ソフトデータも交えた状況判断は、あたりはそれほど多くないのだが、大きく外すことも少ないのだという。「共感」「デザイン」「使いやすさ」などのソフトデータが大切な時、ハードデータだのみの戦略立案はかえって有害かもしれない。

企業戦略には流行がある。よくMBAが企業を滅ぼすなどと言われることもある。この場合MBAとは左脳的で直線的な分析を意味しているのだろう。実際には両方が共同して動く。しかし、人は知らないうちにそのどちらかに偏って判断を下しているのかもしれない。